Nycolle Soares*
Em um momento em que se fala tanto sobre implementação de departamentos comerciais nos escritórios de advocacia para aquisição de novos clientes, ainda persiste uma ideia antiga: a de que o principal ativo para manutenção dos clientes seria o relacionamentos dos sócios.
Os dados preliminares da 1ª Pesquisa de Satisfação do Jurídico, realizada pela Association of Corporate Counsel Brasil (ACC Brasil) em parceria com a Corporate Legal Operations Consortium (CLOC Brasil), ajudam a mostrar por que essa lógica precisa ser revista.
O levantamento, ainda em andamento quando os primeiros resultados foram apresentados, reunia respostas de profissionais C-Level, vice-presidentes, diretores, gerentes, coordenadores, especialistas e analistas de empresas de diferentes portes. Entre os participantes, 58,7% afirmaram cogitar a troca de algum fornecedor jurídico. Quando questionados sobre quais prestadores pretendiam substituir, 57,4% apontaram os escritórios de advocacia.
O dado deveria acender um alerta. Os escritórios são muito bons em dizer que entenderam que o mercado mudou, mas ainda têm dificuldade de transformar esse discurso em mudanças concretas na operação.
Nos últimos tempos, tive a oportunidade de estar em contato com diferentes bancas e uma percepção se repete: embora exista o reconhecimento de que o modelo de aquisição de clientes mudou e de que conquistar novos contratos custa cada vez mais, investir em estrutura, tecnologia e pessoas para garantir a entrega e um pós-venda coerente com aquilo que foi prometido ainda não recebe a mesma atenção.
É uma conta que não fecha. Investe-se para conquistar o cliente, mas pouco para garantir que ele queira permanecer.
Recentemente, conversando com uma executiva que atua há alguns anos no departamento jurídico de um grande grupo empresarial, perguntei quais eram seus principais problemas na contratação e no relacionamento com escritórios. A resposta foi bastante direta: boa parte do seu tempo é consumida com o “gerenciamento de egos dos sócios”. Quando contratamos mais de uma área da mesma banca, precisamos ainda administrar conflitos entre profissionais que, vale lembrar, trabalham no mesmo escritório.
A fala me chamou atenção porque traduz, na prática, um problema que vai muito além da qualidade técnica do serviço jurídico. Não basta conquistar uma conta. É preciso saber gerir a relação com o cliente.
Durante meus anos como gerente jurídica e, posteriormente, como CEO de escritório de advocacia, um dos papéis que desenhei e desempenhei foi justamente o de “amortecimento” das relações entre clientes e sócios.
O cliente se sente mais confortável quando sabe que existe alguém para quem pode ligar sem precisar lidar com melindres internos. Ao mesmo tempo, é necessário lembrar constantemente às equipes que, no fim, pouco importa qual sócio ou área está atendendo determinada demanda. O que importa é que a expectativa do cliente seja atendida e que a relação dele com o escritório seja preservada.
Mesmo assim, muitas bancas continuam procurando um perfil quase único de sócio: o especialista tecnicamente reconhecido com o adicional de uma boa rede de relacionamentos. E até grandes estruturas, que já perceberam a necessidade de profissionalizar a área comercial, concentram esforços em business development e geração de negócios sem fazer investimento equivalente em pessoas e processos capazes de sustentar o relacionamento depois da contratação.
É justamente aí que aparece uma das maiores distâncias entre discurso e prática.
Os relacionamentos dos sócios são, sim, um ativo importantíssimo. Abrem portas, geram confiança e trazem negócios. Mas não sustentam, sozinhos, a relação com o cliente no médio e longo prazo.
Os próprios dados preliminares da pesquisa da ACC Brasil e da CLOC Brasil reforçam esse ponto. Quando questionados sobre o que os leva a manter um fornecedor jurídico, 27,2% dos participantes apontaram o cumprimento das obrigações contratuais como o fator mais importante. Outros 18,5% indicaram a manutenção de um bom relacionamento corporativo.
Os dois fatores dizem respeito ao que acontece depois da venda.
É claro que existem diferentes perfis de clientes e diferentes formas de vinculação com os escritórios. Mas há uma questão que não muda: nenhuma estratégia comercial terá êxito no longo prazo se a banca não estiver preparada para entregar aquilo que prometeu.
Talvez o mercado jurídico já tenha entendido que precisa aprender a vender. O próximo passo é entender que conquistar o cliente é apenas metade do trabalho. A outra metade é fazer com que ele queira ficar.
*Nycolle Soares é advogada com atuação em Direito Societário, Governança Corporativa e Compliance. Ex-CEO de um dos maiores escritórios de advocacia do Centro-Oeste, possui experiência em liderança executiva e gestão estratégica de bancas. É pós-graduada em Direito Societário pelo Insper, em Compliance em Saúde pelo Hospital Israelita Albert Einstein, Analista de Finanças pela FGV.
