Hélio Moreira*
Se o seu escritório não consegue explicar por que vale mais, o mercado fará aquilo que sabe fazer muito bem: comparar preço. Durante décadas, a advocacia tratou excelência técnica, currículo e relacionamento como diferenciais. Eles continuam fundamentais, mas deixaram de ser raros. Em um mercado com enorme oferta de profissionais e bancas, afirmar que um escritório possui excelência, tradição, agilidade ou atendimento personalizado já não responde à pergunta que realmente importa para o cliente: por que escolher você e não outro escritório igualmente competente?
É nesse sentido que afirmo que o marketing jurídico, como conhecemos, morreu. Não morreram a comunicação, o conteúdo ou a necessidade de construir presença e reputação. O que perdeu força foi a ideia de que o marketing consegue resolver um problema que nasce antes dele: a falta de diferenciação. Marketing pode gerar visibilidade, ampliar alcance e colocar uma mensagem diante de milhares de pessoas, mas não consegue criar sozinho uma razão estratégica para o mercado preferir uma banca a outra. Quando o posicionamento é genérico, a comunicação apenas amplia essa ausência de distinção.
Antes de comunicar mais, é necessário responder a uma pergunta de negócio: por que determinado cliente deveria escolher este escritório para resolver determinado problema? Essa resposta não pertence à agência. Pertence aos sócios. São eles que precisam decidir qual espaço desejam ocupar, para quem querem ser relevantes, quais problemas estão mais preparados para resolver, onde pretendem competir e, principalmente, onde estão dispostos a dizer não. Posicionamento exige escolhas, e escolhas dessa natureza são responsabilidade da liderança.
Quando isso não está claro, os escritórios começam a se parecer. E, aos olhos do cliente, tornam-se cada vez mais difíceis de diferenciar. Sobrenomes na fachada, identidades visuais semelhantes, sites com os mesmos discursos, longas listas de áreas de atuação e promessas recorrentes de excelência, proximidade e tradição.
O problema não é estético. É econômico. Quando o cliente percebe dois ou três escritórios como igualmente competentes, mas não identifica entre eles uma diferença relevante, outros critérios passam a organizar a decisão, e o preço é um dos mais simples de comparar.
Por isso, a diferenciação não serve apenas para construir marca. Ela também protege a margem.
Quanto maior a percepção de valor e singularidade de uma banca, menor tende a ser sua necessidade de disputar clientes exclusivamente pelos honorários. A lógica pode ser resumida de maneira simples: marketing gera demanda, branding constrói preferência e estratégia define por que essa preferência deveria existir. É essa terceira discussão que precisa entrar definitivamente na mesa dos sócios.
A inteligência artificial muda a equação de valor.
A inteligência artificial torna esse debate ainda mais urgente. Pesquisa, revisão documental, elaboração de minutas, síntese de informações e outras atividades jurídicas já estão sendo comprimidas por ferramentas generativas. O Direito não está sendo substituído. O que começa a ser questionado é parte de um modelo econômico baseado no tempo necessário para executar determinadas tarefas.
Se um trabalho que antes exigia dez horas, passa a ser realizado em duas, vender eficiência exclusivamente por hora cria uma contradição. O valor tende a migrar para aquilo que é mais difícil automatizar: julgamento, contexto, confiança, conhecimento do negócio, capacidade de articulação e responsabilidade sobre decisões complexas.
É nesse ponto que o branding precisa ser compreendido em sua dimensão empresarial. Não como identidade visual ou comunicação, mas como uma disciplina capaz de organizar posicionamento, diferenciação e percepção de valor. Uma agência pode estruturar linguagem, identidade, conteúdo e canais. Não pode decidir quais clientes o escritório deseja atender, por quais problemas pretende ser reconhecido, onde quer competir e quais oportunidades não fazem sentido para sua estratégia. Essa responsabilidade permanece com os sócios.
Também precisamos rever a maneira como o valor jurídico é construído. Escritórios costumam se organizar por áreas do Direito, enquanto clientes se organizam em torno de problemas. Um empresário dificilmente acorda preocupado com “Direito Empresarial”. Está pensando em margem, crédito, contratos, pessoas, sucessão, tributação, governança, crescimento, risco e continuidade. Ele não compra simplesmente conhecimento tributário, societário ou trabalhista; procura melhores condições para tomar decisões.
Quanto mais o advogado compreender esse contexto, menos vende apenas conhecimento jurídico e mais participa da decisão empresarial. É por isso que considero pertinente a ideia do advogado nexialista: aquele que mantém profundidade técnica, mas consegue conectar Direito a negócios, finanças, tecnologia, comportamento e conhecimento setorial. A especialização contínua necessária. O que deixa de ser suficiente é a especialização isolada.
Essa lógica também vale para a experiência do cliente. Ele talvez não consiga avaliar com precisão o grau de sofisticação de uma tese jurídica, mas sabe se o escritório compreendeu sua urgência, antecipou um risco, respondeu no prazo, simplificou uma questão complexa e o ajudou a decidir melhor. Cada interação contribui para construir ou reduzir a percepção de valor.
A reputação do sócio e o valor que permanece na banca.
A reputação dos sócios também precisa ser compreendida como um ativo do escritório. Muitas bancas possuem profissionais com décadas de repertório, relacionamentos e conhecimento setorial que permanecem praticamente invisíveis para o mercado. O chamado founder led growth, nesse contexto, não significa transformar advogados em influenciadores. Significa colocar autoridade sênior em contato com decisão sênior e converter conhecimento acumulado em reputação institucional.
O sócio deixa, portanto, de ser apenas quem entrega ou supervisiona o trabalho jurídico. Ele também participa da construção da percepção de valor da banca. Há, porém, uma diferença fundamental entre usar a reputação dos sócios para fortalecer a marca e permitir que toda a marca dependa deles. É justamente nesse ponto que a discussão precisa avançar para um tema ainda pouco presente na gestão de muitos escritórios: equity.
Não estou defendendo que bancas brasileiras devam ser preparadas para venda, nem que modelos societários estrangeiros possam ser simplesmente reproduzidos dentro da realidade regulatória da advocacia brasileira. Estou falando de uma mudança de mentalidade. Escritórios precisam começar a pensar como organizações capazes de acumular valor empresarial, e não apenas como estruturas destinadas a distribuir honorários entre seus sócios.
Isso amplia a forma de avaliar o próprio negócio. Faturamento continua relevante, mas passa a dividir espaço com outros ativos: marca, reputação institucional, carteira de clientes menos dependente de relações individuais, receita recorrente, tecnologia, processos, dados, cultura, propriedade intelectual, capacidade comercial, liderança e sucessão. São elementos que tornam uma organização mais forte independentemente de quem esteja sentado em determinada cadeira.
Uma marca forte não cria valuation sozinha. Mas uma banca cuja receita, relacionamento e reputação desaparecem quando dois ou três sócios deixam a operação possui um problema empresarial que nenhuma campanha de marketing será capaz de resolver. É por isso que o branding deveria estar na mesma agenda em que os sócios discutem margem, tecnologia, expansão, contratação, sucessão e crescimento: não como comunicação, mas como parte da estratégia de construção de valor.
Talvez, então, exista uma pergunta que todo managing partner deveria levar para a próxima reunião de sócios: se retirarmos os sobrenomes da fachada e os principais sócios deixarem a operação hoje, o que permanece dentro do escritório que ainda possui valor de mercado?
Clientes, métodos, processos, tecnologia, cultura, conhecimento proprietário, reputação institucional e uma posição clara na mente do mercado deveriam fazer parte dessa resposta. Se muito pouco permanecer, o problema não está no Instagram, no site, no conteúdo ou na agência. Está no modelo de negócio.
O futuro dos escritórios de advocacia não será decidido apenas por quem domina melhor o Direito. Será decidido também por quem conseguir transformar conhecimento jurídico em percepção de valor, diferenciação, reputação e ativos que permaneçam dentro da organização. O marketing pode comunicar tudo isso. Não pode construí-lo sozinho.
Essa responsabilidade continua na cadeira dos sócios.
*Hélio Moreira é especialista em Branding, Neurociência, Economia Comportamental e Comunicação, com quase 30 anos de atuação em estratégia, posicionamento e construção de marcas. É fundador da NewGrowing Branding e criador da A Sala Company, uma imersão com foco em resolver problemas complexos, com um método co-criativo e colaborativo e coautor do livro “LGPD Para PMEs”.
