Maria Eduarda Silveira*
A inteligência artificial já faz, em minutos, parte do trabalho que durante décadas definiu o início de uma carreira jurídica. Pesquisa, redação, análise de documentos, revisão de cláusulas. As tarefas que formavam o repertório técnico de um advogado em início de carreira passaram a ser executadas, em boa medida, por uma ferramenta automatizada. Em apenas um ano, a parcela de organizações do setor jurídico, entre escritórios e departamentos jurídicos, que usam IA generativa de forma ativa quase dobrou, de 14% para 26%, segundo levantamento global da Thomson Reuters.
Quando a tecnologia assume a tarefa, o diferencial competitivo se desloca para aquilo que ela ainda não replica: julgamento crítico, relação de confiança, leitura do que não está dito em uma reunião, decisão sob pressão e em ambientes voláteis. Essas são competências que curso nenhum entrega sozinho, porque se adquirem e se desenvolvem ao longo da trajetória profissional, no repertório que vai se acumulando a cada negociação tensa, cada decisão tomada sem informação completa, cada erro que ensinou algo e cada desafio superado. É por isso que demoram a se formar, e talvez seja justamente por exigirem tempo, paciência e resiliência que se tornaram escassas.
Aqui está o paradoxo que vejo de dentro do mercado. O que significa, de fato, tornar-se sócio? Por muito tempo, escritórios e advogados responderam a essa pergunta pela ótica técnica, como se a sociedade fosse a consequência natural de ser um excelente profissional. Mas sócio não é cargo, é quem empreende junto, sustenta o negócio no tempo e forma a geração que vai garantir a sua continuidade. Isso pede visão sistêmica, leitura de gente e pensamento de longo prazo. E há uma mudança cultural em curso, dos dois lados, para enxergar a sociedade dessa forma.
O avanço da tecnologia só torna esse movimento mais nítido: à medida que a IA assume a parte técnica, são justamente essas competências que passam a definir quem está pronto para a sociedade. O jurídico costuma sentir isso primeiro, porque vive da hora técnica, mas o mesmo vale para a auditoria, a consultoria e qualquer negócio que dependa da inteligência das suas pessoas.
A pressão por essa mudança também vem de baixo. A geração que chega agora aos escritórios não procura um chefe que se destaque apenas pelo brilho técnico ou pelo diploma do exterior. Na Pesquisa Impactos e Tendências que a BOLD HRO conduz com escritórios de todo o país, os três maiores pontos de tensão no engajamento dos profissionais mais jovens foram feedback constante, apontado por 53,3% dos respondentes, clareza sobre a trajetória de carreira, por 50%, e flexibilidade no modelo de trabalho, por 40%. Nenhum deles se resolve apenas com competência técnica. Todos exigem presença, intencionalidade, escuta e a capacidade de se comunicar de formas diferentes com pessoas em momentos diferentes de carreira.
O líder que entrega isso costuma ser quem já atravessou várias fases da própria trajetória. Quem geriu equipe em momento de crise, sustentou uma posição técnica diante de um board, aprendeu a adaptar a comunicação para cada interlocutor. Eu costumo chamar essa habilidade de camaleão: saber quando ser diretivo, quando recuar, como influenciar sem impor, como ler o que não está sendo dito. É também essa maturidade que permite formar a próxima geração, e é justamente o que a sociedade de um escritório exige de quem chega lá.
Esse é o tipo de profissional que não se forma em poucos meses, porque exige repertório de carreira, e é cada vez mais o que separa quem apenas entrega tecnicamente de quem consegue sustentar um negócio e formar a próxima geração. E formar essa nova geração ficou ainda mais complexo do que ensinar a técnica, porque os profissionais que vão sustentar o escritório amanhã são mais plurais, vêm com competências diferentes entre si e precisam desenvolver muito além do jurídico, do relacionamento à tecnologia, da literacia digital à leitura de produtividade.
Para formar gente assim, o próprio sócio precisa se renovar também, porque não há como preparar alguém para um trabalho que está mudando usando o mapa de competências que não se sustenta mais. Formar sucessores passou a ser justamente isso, preparar pessoas para um futuro que ainda estamos desenhando, com habilidades que talvez a gente nem saiba nomear direito hoje.
E existe uma ironia nessa transição que o mercado começa a viver agora. O que se tornou a competência mais valiosa sempre foi construído de baixo, nos primeiros anos de carreira, quando o advogado mergulhava no trabalho técnico, errava, corrigia e ia formando aos poucos o repertório que um dia o levaria à sociedade. Acontece que é justamente esse trabalho de base que a inteligência artificial absorve primeiro, e isso traz uma questão delicada, porque o valor do julgamento sobe na mesma medida em que a escada por onde ele era aprendido vai ficando mais curta. É um movimento que aparece primeiro no jurídico, que costuma sentir a tecnologia antes dos outros, mas que vale para qualquer negócio que viva da inteligência das suas pessoas.
Essa é uma conversa que tenho levado para dentro dos escritórios, e que ainda não tem resposta exata. Se a tarefa que formava o advogado está mudando de mãos, repensar como se desenvolve a próxima geração de quem vai decidir, liderar e sustentar o negócio deixa de ser uma questão apenas de recursos humanos e passa a ser uma decisão de estratégia do negócio. É esse o ponto que, muito mais do que a velocidade de adoção da tecnologia, vai definir quais escritórios ainda terão bons sócios para promover na próxima década
*Maria Eduarda Silveira é headhunter executiva e fundadora da BOLD HRO, boutique de executive search e consultoria em RH especializada no mercado jurídico, reconhecida como nº 1 em Legal Headhunting no Brasil pela Leaders League. Tem formação por INSPER, Columbia Business School, FIA, FGV, Babson College e Universidade de Oxford.
