Antes de começar a discutir a crise, recessão ou o mercado, cabe uma reflexão sobre o histórico recente dos escritórios de advocacia corporativos e seu modelo de organização e gestão.
Faz quase 30 anos que faço e me dedico ao estudo da gestão de escritórios de advocacia e posso afirmar, com certeza, que o modus operandi dos chamados escritórios corporativos “fullservice” é o mesmo desde então. Esses escritórios foram criados no Brasil à imagem e semelhança do modelo americano dos lá chamados de “big law”, que tem um forma de comportamento praticamente padrão, ou seja, mantinham e atualizavam anualmente suas tabelas de taxas horárias por tipo de advogado (basicamente tempo de formado); faziam suas propostas baseadas em estimativas de horas e repassavam aos clientes todas despesas incorridas para execução do trabalhos e pouco se preocupavam com produtividade, eficiência ou eficácia… até 2008, quando a crise chegou por lá!
Minha experiência mostra que nesse mercado temos um “gap” de cerca de 5 a 10 anos em relação ao que acontece nos EUA e que acaba acontecendo aqui no Brasil. Me refiro especificamente às mudanças tecnológicas, de gestão e comportamento de clientes e não às crises econômicas que têm causas, tempos e períodos diferentes (aqui e lá) mas as suas consequências são parecidas.
Neste aspecto devemos aproveitar esse “gap” e aprender com experiência vivida pelos escritórios americanos na sua crise e tirar o que de positivo foi feito por aqueles que a superaram, obviamente adaptando à realidade brasileira.
Voltando à forma de gestão dos nossos escritórios corporativos “fullservice”, cito apenas a título de curiosidade que, quando comecei a trabalhar em escritórios (década de 80), praticamente não havia competição e existiam praticamente dois “grandes” escritórios nesse modelo e que se davam ao luxo de escolher clientes e dividi-los em função de algum conflito de interesses.
De lá para cá, as coisas (o mercado e o mundo) mudaram e muito, mas o “modelito” continua o mesmo!
O que, então os escritórios devem fazer?
Alguns pontos (que podem parecer óbvios) devem ser adaptados à especificidade de cada escritório:
-Estreitar relacionamento com clientes. Lembrar sempre que escritório de advocacia é prestador de serviços e o diferencial deve ser o atendimento.
-Adotar postura inovadora e de assunção de riscos.
-Investir (pesadamente) em tecnologia e estrutura de back-office.
-Ter políticas claras de atração e retenção de talentos.
-Criar estrutura sistemática e profissional de precificação.
-Estudar e apresentar formas alternativas de cobrança de honorários.
-Estudar formas de remuneração de seus colabores que incentive a produtividade.
-Adotar a filosofia / conceito de gestão de seu conhecimento na organização (novamente cabe um livro sobre o assunto).
-Repensar a estrutura de remuneração de sócios (a ajustar as expectativas em relação à realidade e a outros mercados).
-Adotar uma gestão profissional de sua organização.
-Reavaliar sua estrutura de custos (não com o objetivo simples de cortar custos e sim de fazer mais com menos !).
*José Paulo Graciotti é consultor e sócio da Graciotti Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association. Há mais de 27 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br
